Você assumiu algum projeto de transformação e está preocupado? Ou está no meio do projeto e as coisas não vão tão bem quanto imaginava? Ou ainda, você já entregou o projeto e a gestão de mudanças não foi bem?
Não se sinta tão culpado, 70% dos projetos de transformação / gestão de mudanças fracassam, fique aqui e vou te falar sobre os 4 pilares que vão te ajudar a aumentarar as chances de sucesso da gestão de mudanças organizacionais.
Não sabe sobre a importância da gestão de mudanças? Entenda com este artigo: Gestão de mudanças, pra que te quero? Estes 4 pilares são baseados em padrões que foram observados em dezenas de organizações que tiveram sucesso em projetos de transformação, falaremos sobre isso neste artigo.
Sabemos que a maioria dos programas de transformação fracassam, podemos considerar a probabilidade de 70% das iniciativas, ou seja, 7 em 10.
Em 1996, o conhecido John Kotter publicou o livro Conduzindo a mudança (Leading Change), este livro foi considerado um trabalho seminal no campo da gestão de mudanças organizacionais. A pesquisa de Kotter revelou que apenas 30% dos programas de mudança eram bem-sucedidos.
O fato curioso é que segundo as últimas pesquisas (2019) da McKinsey e da consultoria SMR, mesmo depois de 25 anos este percentual não sofreu mudanças.
As pesquisas apontaram que apenas uma em três iniciativas de transformação é bem-sucedida. Mas o que podemos fazer para ficar dentro deste seleto grupo que obtém sucesso nas iniciativas? Como ser parte dos 30%?
São muitos os caminhos que podem ser recomendados, por exemplo, (1) o modelo proposto pela metodologia da Prosci, o ADKAR model, (2) o modelo de influência da McKinsey, (3) o beyond performance 2.0 de Scott e Bill Schaninger ou até mesmo (4) as quatro condições básicas que estão presentes na “A psicologia da gestão da mudança” de Emily Lawson e Colin Price.
Gestão de mudanças não é só filosofia, também é gestão e resultados.
Poderíamos até seguir o modelo híbrido/combinado de metodologias e práticas para a gestão de mudanças organizacionais para conduzir as iniciativas de gestão, como tem acontecido na área de gestão de projetos.
Em nossas pesquisas identificamos que as empresas que estavam dentro dos 30%, utilizaram conceitos e valores que são praticados por todos os modelos comentados acima, são eles:
Vou descrever com mais detalhes cada um deles.
1 - Desenvolvimento da consciência, uma história convincente
Falar sobre as mudanças que vão acontecer por vezes não é o suficiente para desenvolver nos colaboradores a consciência de que a mudança é importante.
A construção de uma narrativa que contextualiza os principais motivos da mudança e a visão do estado futuro da organização, são importantes, mas o principal é o que esta mudança irá implicar na vida dos colaboradores.
"Você precisa contar os porquês da mudança, mas o quanto mais superficial você for, mas superficial será a consciência das pessoas." Fernando Veroneze
Atenção, a narrativa precisa ser adaptada para todos os níveis da organização, este será o caminho para o desenvolvimento da consciência coletiva.
Esta história deve ser contada pelos líderes da organização, o principal líder à frente da mudança começa a narrativa e expõe para toda a organização.
Os líderes diretamente abaixo precisam ouvir a narrativa e adaptá-la para os seus liderados, comunicando-os com frequência. Devemos nos lembrar da regra que é descrita no livro de Jeffrey e Creasey (Change Management) e adaptada por mim.
“Um líder pode gastar 95% do tempo falando a respeito da organização e 5% das implicações das mudanças/acontecimentos para o liderado. Em casa e no café da empresa, acontece o inverso, o liderado gasta 95% do tempo supondo o que as mudanças/acontecimentos da organização implicarão na sua própria vida.”
Este tipo de atitude aumenta a probabilidade de suposições sobre o futuro do colaborador, agora imagine as suposições dele + as suposições dos colegas de trabalho em um café. Onde você acha que começam as teorias da conspiração?
Ele pode estar interessado no que vai acontecer na organização, mas provavelmente estará mais interessado em saber sobre as implicações que a mudança pode fazer na vida dele.
Por este motivo que narrativa deve ser adaptada pelos líderes, lembrando-se sempre que deve estar relacionada com as implicações positivas que a mudança irá trazer para a vida de seus colaboradores, e de maneira secundária, para a organização.
Pessoas individualmente impactadas pela narrativa, impactarão coletivamente a organização.
2 - Participação intensa da liderança e o forte espírito de patrocínio
Imagine a cena. Você apresenta uma iniciativa de mudança aos membros de sua equipe, mas antes mesmo de terminar a apresentação, eles já começam a dizer que pode ser uma boa ideia em outro lugar – mas não aqui.
Podemos dizer que este tipo de pessoa é um PCT (Praticamente Contra Tudo) e este tipo é encontrado em todos os lugares.
Este é um dos motivos pelo qual a liderança precisa ter uma participação intensa nas iniciativas de mudança, para que antes mesmo de iniciar uma apresentação identifique pessoas que podem ser resistentes as mudanças e inicie atividades que promovam a força de coalizão.
Força de coalizão: até parece uma ação política né? E existe relação, o significado de coalizão é: contrato de cooperação para o atingimento de um objetivo em comum.
Os líderes da organização precisam participar do programa de transformação de forma visível e ativa, este é o espírito de patrocínio da mudança.
Comportamento como aquele em que o líder aparece no início do programa para apresentá-lo e após este aparecimento, desaparece, é fortemente desaconselhado. O espírito de patrocínio da mudança precisa ser entendido pelos líderes, como a competência carro-chefe do programa de transformação.
3 - Estabeleça uma governança/estrutura forte
Os programas de mudança com estruturas de governança que identificam com clareza as funções e responsabilidades têm 6,4 vezes mais chances de sucesso. A maioria dos programas bem-sucedidos inclui pelo menos quatro estruturas: um comitê de direção executivo (CDE), um escritório de gerenciamento de mudanças (Change Management Office – CMO), patrocinadores executivos (PEs) e proprietários das iniciativas (PIs) e suas equipes.
Dentro destas estruturas temos:
O comitê de direção executivo inclui o líder mais sênior e uma equipe executiva sênior. Este comitê deve direcionar o programa de mudança, tomar decisões críticas, aprovar mudanças nos planos de execução, realocar recursos, resolver problemas e conflitos.
O escritório de gestão de mudanças coordena o programa geral, acompanhando o progresso, resolvendo problemas e facilitando interações transparentes e eficazes entre o comitê de direção executivo e as iniciativas.
O papel do escritório (CMO) não é liderar, a ideia é a coordenação e o compartilhamento das melhores práticas da gestão de mudanças organizacionais.
Os patrocinadores executivos fornecem orientação, ajudam a resolver problemas, validam as mudanças e os impactos no negócio, focam em iniciativas específicas, enquanto o comitê de direção executivo foca no portfólio completo do programa de mudança.
Os proprietários das iniciativas, são aqueles que estão à frente no processo de mudança, participando ativamente da execução dos planos.
4 - Empatia e conexão
Sabemos que a liderança pode fazer a diferença na jornada da transformação com a prática da empatia.
Líderes conseguirão criar narrativas que se conectem com os seus liderados quando tiver em sua base a empatia, descrita na área da neuropsicologia e da etologia humana, como a tomada de perspectiva.
O espírito de patrocínio da mudança, que é o fato de estar presente de maneira visível e ativa, será mais eficiente se praticada com empatia e escuta ativa, e de nada irá valer uma estrutura de governança forte, se as pessoas que fizerem parte da estrutura não estiverem conectas com os colaboradores impactados pelas mudanças.
As iniciativas de transformação podem ter poucas chances de atingir o sucesso, mas para fazer parte do seleto grupo dos 30% os líderes precisam se conectar com as pessoas, porque no fim é a conexão que transforma.
Referências:
Gestão de mudanças na prática com o ADKAR Model – https://www.veroneze.org/post/gestao-de-mudancas-na-pratica-com-adkar-model
Além do Desempenho 2.0: Uma Abordagem Comprovada para Liderar Mudanças em Grande Escala (John Wiley & Sons, 2019)
A psicologia da gestão de mudanças – https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-psychology-of-change-management
O lado irracional da mudança – https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-irrational-side-of-change-management
Liderança mudanças – John Kotter, 1996
Não é assim que a gente trabalha aqui – John Kotter e Holger Rathgeber, 2016
Sobre o autor:
Fernando Veroneze é professor, escritor da editora gen Atlas e sócio diretor da SMR, especialista em gestão de projetos, processos e mudanças organizacionais, possui mais de 14 anos de experiência, incluindo projetos significativos em empresas como COPEL, Instituto Butantan, CNPEM, SESC, Marítima Seguros e etc. Autor do best-seller "Gestão de Projetos", também é um educador em instituições como FIA, Mackenzie e Politécnica da USP, com mestrado em Administração e extensão na Universidade da California - Berkeley. Sua missão é impulsionar transformações organizacionais e formar líderes empresariais para o futuro.
